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10年300亿,装修新物种,业之峰要做产业现象级公司

时间:2020-12-20 来源:业之峰装饰

宇宙万物皆有其位,尺寸有大小。改变一个事物的大小到一定程度,你就会得到另一个事物。事物的大小决定了它的构造,外形,生存方式,世界范围,以及和世界的互动方式,大小是决定每个物种固有品质的一个关键要素,如果大小改变太多,物种就会改变。正如太阳的直径是地球的109倍,但质量却是地球的33万倍;科学家计算,如果太阳质量增加1倍,能量输出将会增加10倍,这些都是尺寸改变带来的结果。

尺寸,对企业而言,便是规模。

家装行业二十多年来被称为“大行业,小企业”,陷入做不大,走不出去,走出去也亏钱的行业困局。很多家装公司全国市场做到10亿20亿,便再也上不去了或者更大一点规模,便再也上不去了,之后在可见的路上一路下滑直至崩溃。

家装公司做大的问题,其实隐含的是两个问题,第一个问题,家装公司如何做大;第二个问题,做大之后如何面临太阳质量增加一倍,而能量输出将会增加10倍的结构困局,如果没有结构支撑,成为新物种,做大之后只会迅速崩溃。这种案例,在企业界比比皆是。

要么做大成为新物种,要么做大即崩溃!

过去20年来,应该说这就是没有装修公司突破规模并实现规模效应的根源所在,也就是没有产生装修公司的新物种。

这一次跟业之峰董事长,家装老炮,人称业界小诸葛的张钧畅聊,他低调而又信心满满的提出了平常不说的目标,十年300亿,市值1000亿,做产业的现象级公司,同时,他又清晰的表述了他的愿景与初心,战略与路径,以及另起炉灶,打造全包圆整装的第二曲线创新实践。

他是极少极少对家装产业见地如此通透之人,我一直认为,企业家是最大的商业模式,他说未来,“还是一号首长的段位,决定了未来企业走到哪”

也许,他说的现象级公司,我看很有戏。


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张钧


——业之峰装饰集团创始人 董事长



新扩张模式 突破规模瓶颈


超级商业模式才能产生超级公司,如何突破规模瓶颈,家装进行商业模式变革成为新物种便是关键。

1、整装模式

“拥抱整装春天,这是必须的”。张钧说。

对于家装行业的发展,做大规模的前提是用模式来突破,整装便是家装产业真正实现规模化的模式,整装也是这两年行业大热的话题,但真正突破整装模式的装修公司少之又少。

家装公司成为整个零售市场变革的龙头,这就是为什么看到家装公司能够成为超级企业的一个起点。我今年走访的龙头家装公司都是30%以上的增长,疫情之年,居然比过去增长还快,业之峰也是如此,这是出乎意料的。

张钧介绍,业之峰集团有两个整装品牌,一个是全包圆,还有一个叫诺华整装。全包圆是业之峰集团的第二增长曲线,第三增长曲线是诺华整装,今年北京第一名是业之峰(品牌),第二名是全包圆,并且营收是后面数名之和,慢慢做出一些优势了,而且自信就源于整装的力量。将来业之峰的100亿里面,应该有二三十亿是全包圆整装,二三十亿业之峰,二三十亿的诺华整装,还有一点公装。将来做到300亿的时候,整装占到70%,个性化占到30%,因为业之峰品牌一出生就有个性化,还是要保有这个风格。

谈及开启全包圆整装模式的缘起,张钧也是心有戚戚。他说,整装刚刚兴起的时候,觉得属于低端,没重视。但几年前,业之峰与行业很多家装公司一样,遇到很多挑战。后来才发现整装“有点意思”,张钧也亲自出山,在业之峰体系之外,另起炉灶,开启全包圆整装模式,现在觉得未来两三百亿的空间都有了,这也是张钧内心构想十年300亿的缘起

今年全国各地的装企都来业之峰取经,因为业之峰曾经面对的问题,是几年来行业里的普遍问题。

张钧现在感觉满手都是“春天”。整装对人的依赖度更低,更有竞争力,规避潜规则,更有良心,而且迎合客户的用户习惯,更懒,更简单。还有一个,我们认为未来不做软装的整装,也是伪整装,所以业之峰大力推动软装,全包圆70%的客户买了家具、软装,全包圆,得对得起这三个字。

2、根据地战略

我今年广泛调研家装公司,核心问题就是找到家装公司如何做大,如何跨地域发展,如何跨区域发展还能挣钱的答案。过去装修公司没有解决这个问题,所以没有突破装修公司的规模瓶颈,那成功开启了第二曲线全包圆整装的业之峰有没有成功找到扩张的答案?与过去的装修公司扩张模式有何不同?

说起快速扩张,张钧表示极不赞同。开玩笑说,做规模,这都是十几年前,他“少年才俊”的时候想的事,现在看起来满目沧桑。

张钧说,怎么做大,很简单,就是根据地战略,必须将根据地做大做强,创建自己的主场。这个公司好不好,盈不盈利,会不会倒,都决定于有没有做好自己的主场。如果没有自己的主场,这个公司是非常脆弱的,如果这个公司全国到处都是,哪个城市都不大,大部分门店是亏损的,这个公司离倒闭不远了,这叫“无主场企业”。

张钧说,原来摊饼做大的阶段,业之峰走过,很多大型装企都走过,但是一些城市效率不高。原来我们叫业之峰“百城百店百亿”,也是计划在2020年要做100亿的。但市场发生了重大变化,过去的新房市场大幅萎缩,另外国家信息立法以后,原来人海战术的市场部不行了,过去的模式,显然不能实现这一目标,怎么成长呢?这些年楼盘又在极速萎缩,老房比较多了,全包圆85%都是老房,去年北京全包圆做了3000多户,来自2000多个小区,怎么找到老房的客户?从这个角度想,现在这个时代跟以前发生了很大的变化,整装模式必须适应市场的变化。

对于根据地战略,很多人认为就是某个城市,某个小区域,但对张钧而言,业之峰的根据地战略,其实是多根据地,业之峰在全国好几个城市都有,而且都领先。所以业之峰的根据地战略是“多根据地战略”要是一般的公司就是建立一到两个根据地,把它做大做强更重要,别老想着扩张,别老想着去哪,东也去,西也去,然后越凑人越不够,越凑资源越摊薄,越凑管理半径越大。规模做加法,结果做减法,最后一塌糊涂。

所以根据地战略做大做强,更多的是去除贪念,把一个区域,两个区域,三个区域做无限大,业之峰最高的时候有29个直营城市,所以业之峰现在把以前的“百城百店百亿”改成“十全十美十城百亿业之峰”

就是十个城市100亿,北京做五六十亿,剩下的城市每个做5亿、10亿都能做到,加起来就过百亿。所以五年之内做百亿,主要是这个旋律。未来张钧准备十年做300亿,从100亿开始,每年增长30%,五年就到300亿了,很简单。

张钧介绍说,业之峰有7个城市是做得很不错的,成都、青岛、济南、石家庄、西安、天津,数一数二数三的,加上遥遥领先的北京,剩下的还有几个,比如说南京、武汉、大连,还有重庆,都是属于根据地孵化城市,所以业之峰现在7个根据地城市,四个根据地孵化城市,将来把它都孵化出来,最后可能剩10个。“反正我的注意力、精力集中在最有效的范围内,最大限度的做起来。我认为这个是想做大的金科玉律,遍地开花的模式,其实是会出现乏力的,公司多其实管不过来,而最终效率不高。”

张钧说,我的思路就是根据地战略,聚焦做大,根据地猛做,拉开距离,遥遥领先,走这个策略。用一个词,就是要在一个区域成为行业现象级公司,比如业之峰北京就算现象级的,第一,单城市过10亿,第二,把竞争对手远远甩掉。

3、有序扩张

其实,张钧并不是否定扩张,而是否定过去那种粗放式扩张模式。

他说,我回避快速扩张这个词,我觉得这个词害人不浅,要有序扩张。根据地战略做足做大,做一个10个亿,比做两个5个亿强得多,两个5亿不太赚钱,一个10个亿,竞争优势很难撼动。“百城百店百亿”,和“十全十美十城百亿”,你说哪个更扎实呢,哪个更盈利,哪个更好呢。我觉得叫有序扩张,快速扩张害人不浅。扩张不是事,不要当成重点,不要那么心急火燎的,把现有的城市步步为营做大更重要,而在做大的过程中,我叫自然溢出,自然胀出,而不是为发展而发展,为占有而占有。因为你占有那么多城市,你联动起来是没有任何回报的,包括品牌的回报,供应链的再优化回报,够不着了。

这种过去的扩张模式,规模本身并没有产生高效。过去很多互联网家装怎么失败的,资本惹的祸,资本为什么惹祸,资本是逐利的,1个店成功,好像扩张10个店,100个店,1000个店都会是成功的。互联网公司用互联网公司的乘法,复利增长模式来看待家装公司,这是有问题的。张钧认为,互联网确实挺诱人,互联网第一是网络获客,网络获客是无边界的,全国各地来的信息,在各地都有公司多好,一摊成本就低了。但是他们忘了,第一,要有那么多总经理,有那么多人,有那么多覆盖;第二,每个地方的量并不太多;第三,全国配仓,仓储亏损怎么办,覆盖不住怎么办,多重啊。最后就变成了100个城市,只有20个盈利,三四十个盈利一点,剩下40%都是亏损的,亏损里有20%是严重亏损的。弄半天不是白弄了吗,所以互联网家装是打资本仗,最后都破灭了,因为家装发展不是乘数法则。

所以城市太多的都是低效率,没有复合效应。家装老老实实的做区域优势,做深做透做强。


抓住新物种背后的根本:效率


我问张钧,如何做大,扩张,还有钱挣,整装变革最根本的逻辑是什么?

张钧说,所有的思考,源泉就两个字——效率。算账合算不合算,合适不合适,注意力也是精力,管理也是精力。所以很多事就是效率两个字,所有决策都用效率这两个字衡量,其实答案都出来了。

张钧说,去年战略会上一直在思考根据地战略,尤其在疫情期间停顿下来,没什么事在家里写写画画,做了更多的思考,回归到效率,所有事全想明白了。效率是“根据地”、“做大做强”,“现象级”的公司,该做什么,不该做什么等等问题就都清楚了。

他说,是15个还是20个店,根本不重要,效率好我就做,全包圆北京现在才做几个亿,做到30亿没问题,这跟外面15个城市,凑到20亿,效果完全不一样。

张钧认为,家装行业对战略的思考太少。业之峰有战略部,有战略副总裁。战略部第一个要做业态综合分析、调研;第二,制定出战略;第三,战略实施落地;第四,战略的进化、升级,迭代。现在所有业之峰的决策,都是管理层和战略部门对战略的领悟拔升了以后的决策。 “人都是愿意做紧急重要的事,不愿意做重要不紧急的事,战略完全是重要不紧急的事,我对重要不紧急的事,还是蛮关注的。因为有战略部,我们经常在研究,对未来的趋势,所以频频我出手,动作特别大,其实都是符合战略的。我们要自问,每个动作是符合咱们的根据地战略吗,符合效率为王,效率为先吗,套公式看一遍,没问题再上。”

张钧讲了一个获得桥牌大满贯冠军的故事,2018年底,他带了几个专业的队员去美国夏威夷参加桥牌比赛,拿了一个世界级的大满贯冠军。他大学打过两年,歇了好多年,2017年开始打了一年半,然后参赛。张钧觉得获得冠军不是偶然的,头脑要有足够的灵活度、变通性,而且还要观察度、创新度,悟性,还得有同伴搭档的配合、鼓励,加持,还有渐变修正,逐步更好。不吃头尾,但却逐步更好,这里头有很多哲学。

从桥牌算法到装修算法,这个时间也正好是业之峰进军整装的变革期,两件事一块做成了。

 

持续创新

 

招式会用老,创新必须持续,只有持续创新,才会成为产业引领者。

张钧说,他的创新思想,主要来源于三个方面:

一是降维打击。做直播,钧哥商城就出现了,底下几千号设计师必须卖,考核,然后就开始走货,这又跟整个客户的会员制打通了,针对未来,这个就叫做降维打击。这个降维打击我永远铭记,并且不断地创造出更多纬度的向下打击。

二是跨界创新。现在从竞争对手身上学习的东西越来越少,从跨界思维学到的东西价值越来越大。经常跨界,然后模仿。跨界、模仿、平移、变通、落地、十字方针,这是我的创新源泉。

三是良知清澈的一颗心,对客户好的一个心特别纯粹。这就是我看到这个行业的污浊点,必须把它干掉,改变的过程中,这颗心得到充分释放了,公司就变得有温度了,与众不同了,变好了。

这些创新既有门槛,又有独特性,而且还有我的坚持。这是一种超级有力量的东西,再加上踏上整装的风口往前走,将来肯定是越来越好。

 

致良知的价值观,对客户真心的好

 

在年初疫情肆虐,行业一片恐慌时,业之峰3月份在家装行业率先提出不减薪,不裁员,做受人尊敬的企业,体现出了一个良知企业家的行业担当。

要成就一个现象级的公司,价值观必须是基座,否则规模上去,公司倒台。要成就百亿,数百亿级别的整装公司,张钧凭什么有信心?

张钧说,对他思想影响比较大的就是“致良知”的学习,心中宝藏的开发,建立新商业文明,真心对客户好,做有温度的装饰企业。业之峰的入住环保,全程管家,十年质保,都来自于张钧对客户的这颗心。“最近我要推出水电全包一口价,这些都是我们对客户真的特别好,客户在流血,我的心就在流血,所以这也是我玩命要做整装的原因,原来我老觉得做整装有点低微,往下走,也有一点不屑,现在我发现这是良心,这是良知,这是解放客户的痛,使客户别进坑,能站在这个意识的高度上看,这不是一个天大的应该做的事吗。

现在张钧对做别墅倒不感兴趣了,认为更重要的是把整装板块无限做大,把个性化板块也往整装上改造,主材包,一房一价,然后通过这个方式就能做大做强。

张钧想把在全包圆体会到的那种灿烂和成就感,复制到业之峰。所以全包圆有一个特别美妙的使命——让天下没有装不起的房子。他说:“这个使命一直照耀着我们的行动,建材这么涨,全包圆三年没涨价,不涨价对客户不是一种幸福吗,不是我们做出的贡献吗,不是更多人找不起大公司、找不起我们的现在找得起了吗,这个事的成就感不是更足吗,而且童叟无欺,我给他的东西都是实实在在的,也没潜规则,也没猫腻”。“我把家装的坑一个一个都填上,引领这个行业的进步,做受人尊重的公司,这是我现在乐此不疲的一个事所以我每次去全包圆可能更阳光,更青春一点”。


不是结语的结语


这是一次酣畅淋漓的访问,也是两年前访谈约定两年后实现。作为行业仅有的曾经全国成功扩张,数年来又成功收缩,成功打造了全包圆整装模式新物种,成功建立多根据地,又具备了新物种后的扩张能力,成功收回来的拳头,再打出去是最有力的。

文前关于规模的迷思,10年300亿,装修新物种,业之峰要做产业现象级公司,也许有了答案。我曾经在三年前,提出要观察,发现并见证泛家居产业伟大公司的诞生,我与那些我认为的种子选手公司都做了十年见证的约定,这一次,我也跟张钧约上了。

时间见证,预祝业之峰成功。

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本文作者:李骞,未来商业智库创始人兼首席专家,《中国泛家居产业趋势报告》出品人,著有《如何与3亿新中产交朋友》、《未来商业模式》、《决胜O2O的七大支柱》等畅销书。

 

 


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